站在汤玉祥办公室的窗前，可以看到状如船帆的宇通大厦。10多年来，汤玉祥就像一位舵手，带领宇通在市场的惊涛骇浪中乘风破浪，勇往直前。从一个名不见经传的地方修理厂，发展成为一个以客车生产为主营业务，集工程机械、房地产等业务为一体的综合性集团；从一个一年只生产几百辆客车的小厂，成为大中型客车总销量国内第一、全球第二的企业，宇通已然在书写一个时代的传奇。
创新思维抓机遇 初显执著本色
在迅速壮大的过程中，宇通创造了我国客车行业的多个第一：第一家上市的客车企业，第一个在中央电视台投放广告，建立第一家4S店，客车销量连续多年居行业第一位……在无数第一的光环下，宇通的另外一个特质很容易被外界忽略，就是对认准的事情非常执著。凭借这一点，宇通常常能把同行没有做好的事情做好，把同行已经做好的事情做得更好。
1993年是我国建立社会主义市场经济体制进程中具有标志意义的一年。在这一年的全国“两会”上，代表、委员就餐第一次不用交粮票。
生活必需品凭票供应制度的取消，使长期被束缚在土地上的亿万农民获得自由，纷纷由相对落后、封闭的中西部地区涌向乡镇企业众多、开放程度较高的东南沿海地区，造成客流量的爆发式增长。运力不足的铁路根本无法满足突如其来的巨大需求，公路客运成为外出打工农民的必然选择。瞄准其中的商机，各地客运公司纷纷开通长途客运班车。
此时，我国大多数客车企业已经告别计划经济时期的统购统销，正在艰难地学习自己在市场上找饭吃。大规模民工潮的出现，无疑给他们带来了难得的机遇。
长时间乘坐汽车非常辛苦，更何况，那时的国产客车技术含量较低、舒适性较差。渐渐地，一些比较有商业头脑的人想到：如果把客车上的座位换成卧铺，让乘客一路睡到目的地，一定大受欢迎。“卧铺客车是对长途客运车辆的舒适性改进，像农用车一样，很有中国特色。”汤玉祥回忆说。
当年的汤玉祥是宇通公司试制车间主任，负责研制新产品，对产品销售也有一定的决定权。“做产品的如果不能满足使用者的需求，怎么能把钱拿回来？”凭借这种朴素的市场观念，他把试制车间变成全公司效益最好的部门，员工工资是公司人均工资的两三倍。
宇通卧铺客车的成功推出，使宇通客车销量大幅提升。1994年，我国大中型客车销量下滑了11.17%，宇通客车销量却上升了98%。很快，宇通登上了我国卧铺客车销量冠军的宝座。
汤玉祥告诉记者，卧铺客车的技术含量算不上高，畅销的关键在于敏锐地抓住了市场需求，是名副其实的国情车。耐人寻味的是，1993年前后，国内许多企业都开发了卧铺客车，为什么这种国情车独独成就了当时实力并不出众的宇通，以至于提到卧铺客车，大家首先就会想到宇通？对此，汤玉祥的解释是：“我们能够做好，是因为下的功夫多一些。”
汤玉祥所说的功夫其实不难，主要是不断开发新车型。时至今日，宇通已形成了6米至25米，覆盖公路客运、旅游、公交、团体、专用客车等各个细分市场，普档、中档、高档等产品档次的70余种的完整产品链，且通过对节油、降噪、减振等基础研究，为客户带来了非常客观的效益。
心存危机谋超越 力推管理转型
2001年1月，华为董事长任正非写下著名的6000字长文《华为的冬天》，字里行间透露出深深的危机感。当时，华为的盈利高居我国电子行业百强之首，任正非却写道：“现在是春天吧，但冬天已经不远了。我们在春天和夏天要念着冬天的问题。”而在中国民族客车工业中高擎大旗的汤玉祥，同样也是一位时刻保持危机意识的企业家。始于2000年并持续至今的宇通管理转型，就源于汤玉祥的危机意识。
关于汤玉祥的危机意识，客车行业内流传着这样一个故事：在某一年客车行业产销旺季到来的时候，汤玉祥在宇通厂区内发现了一些没有前挡风玻璃的成品车。一问才知道，由于前挡风玻璃没有及时到货，这些车无法及时交付用户。汤玉祥马上意识到，宇通的供应链管理有问题。
汤玉祥告诉记者，他对宇通管理转型的思考始于1999年。当时，宇通已建成亚洲规模最大的大中型客车生产基地，生产能力达到8000辆客车、4000辆底盘，比过去翻了两番。望着一眼看不到边的新厂区，如何有效管理企业的问题开始困扰汤玉祥。
“管理学有一个重要原则，把决策权交给离核心业务最近的管理人员。但是，企业规模大了以后就很难做到这一点，因为决策者离核心业务远了。”汤玉祥说。
如何在规模扩大之后继续保持宇通的效率？如何让高层和中层管理者随时掌握生产一线的情况？用了大约一年时间，系统了解国内外的企业管理模式后，汤玉祥得出结论：“国外已有现成的管理模式，我们只要有选择地、有目的地修改运用就可以。”
2003年，汤玉祥的一个决策在我国客车行业引起极大反响，宇通悄悄进行了3年的管理转型也正式浮出水面。这个引起广泛争议的决策是，花费上千万元，请国际知名的罗兰贝格公司为宇通进行战略咨询。对汤玉祥此举，行业内公开支持和喝彩的人少，持保留或批评态度的人多。许多人认为，虽然罗兰贝格是国际知名的企业战略咨询公司，但“洋战略”未必适应中国客车行业的实际，闹不好会害了宇通。
汤玉祥的态度非常坚决：“只有与最专业的人士合作，宇通的管理转型才能少走弯路。”几年来，宇通陆续实施了多个管理转型项目，涉及人力资源、信息化、供应链、绩效管理等，合作伙伴无一不是世界级大腕，如IBM、埃森哲等。
持续深入的管理转型，使宇通拉开了与竞争对手的距离。2008年上半年，由于国内重卡市场异常火爆，其他客车企业都尝到了因为发动机断货而失去订单的痛楚，唯独宇通例外。一位业内人士评价说：“在管理上，宇通领先整个行业至少三到五年。”
踏上国际化征程 厚积迎来勃发
2005年的古巴大单让宇通成为我国客车出口的标杆。面对仿佛从天而降的千辆出口，汤玉祥再一次显示出企业家的战略眼光。他把古巴大单视作企业成长的重要机遇，通过对古巴市场的深耕，使看似简单的产品出口有了推动企业管理、技术升级等更丰富的内涵。他知道，要和国际化的对手竞争，宇通必须先成为一家国际化的企业。
2003年，宇通客车年销量达到1.5万辆。这样的产销规模不仅排名我国客车行业之首，在世界范围内也不多见。汤玉祥开始思考一个新问题：宇通的客车销量还能不能继续增长？企业下一步该如何发展？
拥有丰富市场经验的汤玉祥意识到，继续做大做强的出路在国际市场。换句话说，只有在国际市场占据一定地位，中国才能够成为客车强国，宇通也才有可能成为世界级客车企业。他说：“我认为，中国客车企业进入国际市场，应走农村（发展中国家市场）包围城市（发达国家市场）的道路。”
从2003年起，汤玉祥就派出多路人马赴海外市场进行调研，针对重点市场形成了几十万字的调研报告。
即使这样，2005年的古巴大单还是让汤玉祥感觉有些突然。“中国客车大规模出口时代的到来比我预料的早。”他坦率地说。
面对仿佛从天而降的机会，汤玉祥快速反应、立足长远的企业家特性又一次显现出来。古巴大单刚刚开始执行，宇通的国际化战略已经成型。“当时，国内的订单是可以预测的，好比农耕社会；海外的订单无法预测，就像打猎。汤总对我们的要求是，从猎人变成农民。”宇通海外市场总监秦扬文用非常形象的语言，向记者阐述了宇通国际化战略的精髓。
位于古巴的宇通配件中心，可以被视为宇通实施国际化战略的范本。虽然宇通客车在古巴的保有量不过几千辆，这里却常年备有价值800万美元的配件，并配备了四五十人的售后服务团队。“在古巴，早期的客车整体正常运营率只有60%～70%，汤总要求，宇通客车的正常运营率要达到95%。”秦扬文告诉记者。
如今，宇通古巴配件中心已显示出极强的示范效应，不仅南美国家的客车用户纷纷前往考察，在古巴的许多中国企业也把它当作学习的榜样。
几个月前，宇通的两款旅游客车通过了欧盟认证，但汤玉祥并不急于向欧洲市场大量出口产品。他知道，欧洲的用户一签就是一两年的订单。这样的市场必须要深耕，迈出第一步就要稳稳地站住。
2009年，宇通投4亿巨资兴建的全球最先进、规模最大的大客车阴极电泳涂装生产线投入使用，使客车的整车防腐能力、美观程度均得到大幅提升。明眼人都可以看出，投入巨资建立车身电泳线与宇通“高可靠性、高配置”的产品出口战略一脉相承，是宇通推进国际化进程的重要举措。
回顾执掌宇通10多年的奋斗历程，汤玉祥告诉记者，有一个时刻让他特别难忘。
1994年，宇通客车年销量首次突破1000辆。1995年春节长假后的第一个工作日，汤玉祥早早地来到公司，站在大门口，迎接员工回来上班。他说：“我发现，大家的衣着明显比以前漂亮了，每个人看上去都很开心，精气神十足。这说明，企业经营好了，会给员工的生活和精神面貌带来很大变化。那一刻，一种成就感油然而生。”
可以说，激励汤玉祥带领宇通实现一次次自我超越的正是这种成就感。2008年，宇通企业文化工程启动。在行业地位相当稳固、科学管理体系基本形成、国际化战略初步展开的新形势下，汤玉祥又带领宇通员工重新思考并回答“宇通是谁、宇通为谁”的问题。
和许多同时代的优秀企业家一样，汤玉祥在企业内部拥有极高的威信，堪称宇通的灵魂。汤玉祥很清楚这一点，但他更清楚，真正能够成为企业灵魂的只能是优秀的企业文化。启动宇通企业文化工程的目的很明确，把过去的经验教训提升后，转变成凝聚全体员工、指导企业持续发展精神力量，塑造宇通的企业灵魂，实现新的自我超越。
——《中国汽车报》孟莉
